SYSTEMISCHE BERATUNG & COACHING

Gewaltfreie Kommunikation (GFK) im Unternehmenskontext

Die Rolle der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) bei der innerbetrieblichen
Konfliktlösung in Unternehmen und Organisationen 

Bei den nachfolgenen Ausführungen handelt es sich um eine Literaturarbeit, die die Möglichkeiten und Grenzen der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg im Unternehmes- und Organisationskontext reflektiert. 

Wenn Sie mehr über die konkreten Einsatzmöglichkeiten der GFK in Ihrer Organisation erfahren möchten, kontaktieren Sie mich gerne. 

Zudem freue ich mich auf Anfragen von Kollegen und Studierenden, die sich mit der GFK in Unternehmen und Organisationen befassen.

Inhaltsverzeichnis (GFK-Literaturarbeit)

1. Einleitung

 

Konflikte sind in Unternehmen allgegenwärtig und haben vielfältige negative Auswirkungen auf das operative Geschäft, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte. Neben den hohen Kosten von Konflikten zählen  innere Kündigung, Missmanagement und Abbrüche bei Projekten, sich verschlechternde Geschäftsbeziehungen, Auftragseinbrüche und krankheitsbedingte Fehltage zu den gravierenden negativen Effekten (Audi et al., 2009, S. 28–47). Audi et al. (2009, S. 20) kamen zu dem Ergebnis, dass 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in Unternehmen auf die Konfliktbearbeitung entfällt. Führungskräfte sind sogar 30 bis 50 ihrer Arbeitszeit mit Konflikten und ihren Folgen beschäftigt. Darüber hinaus binden Konflikte unweigerlich Zeit und Ressourcen, die nicht in Fortschritt, Innovationen und Weiterentwicklungen investiert werden können. 
 
In einer Studie von PWC gaben rund 60 Prozent der Unternehmen an, ein professionelles Konfliktmanagement-Programm für innerbetriebliche Konflikte zu betreiben (Gläßer et al., 2016, S. 60). Und obwohl die Steigerung der Unternehmensattraktivität für Mitarbeitende und die Kostenreduktion die stärksten Gründe für professionelles Konfliktmanagement sind (Gläßer et al., S. 63), sehen sich die Verantwortlichen häufig und insbesondere durch die Geschäftsführung ausgebremst (Gläßer et al., 2016, S. 58). Dieser Gegensatz aus Schwierigkeiten beim Ausbau des Konfliktmanagements einerseits und enormen Kosten und negativen Folgen von Konflikten anderseits machen es notwendig, die Attraktivität von Methoden des Konfliktmanagements sowie ihre Implementierung weiter zu evaluieren und zu verbessern, um fundierte Argumente für deren Einsatz zu schaffen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit der Frage, wie die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg – ein weit verbreitetes und international bekanntes Modell zur Konfliktbewältigung und Konfliktvermeidung – effektiv zur Lösung und Vermeidung innerbetrieblicher Konflikte in Unternehmen und Organisationen beitragen kann. 
 
 Dazu werden zunächst der theoretische Ansatz der GFK sowie ihre wichtigsten Prinzipien und Wirkfaktoren erläutert. Es folgen eine Zusammenfassung der empirischen Forschung zur GFK sowie eine abwägende Diskussion der Vor- und Nachteile des Ansatzes. 

2. Arten und Dynamik von innerbetrieblichen Konflikten

 

Grundsätzlich entstehen innerbetriebliche Konflikte in Unternehmen und Organisationen durch unterschiedliche Überzeugungen, Temperamente und Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Unterschiede werden vor allem bei Kooperationen sichtbar, die ein oft notwendiger Bestandteil der Arbeit sind, und mit gemeinsamen Entscheidungen und Abstimmungen einhergehen, die zu Spannungen führen können (Solga, 2014, S. 120). Sobald sich mindestens eine der Personen durch die den Spannungen zugrunde liegenden Gegensätzlichkeiten negativ beeinträchtigt fühlt, kann von einem Konflikt gesprochen werden. Kennzeichnend dafür ist subjektiv erlebte und als aversiv empfundene Unvereinbarkeit sowie  alle daraus hervorgehenden Aktivitäten der Konflitkparteien (Solga, 2014, S. 120).  

 

Die konkreten Gründe für innerbetriebliche Konflikte sind vielfältig. Konflikte weisen eine psychosoziale Dynamik auf, in der Ziele, Sachthemen, Interessen, Bedürfnisse und Gefühle der Individuen mit dem Organisationsumfeld in wechselseitiger Beziehung zueinanderstehen (Ballreich, 2017, S. 201) Zwar kann es sinnvoll sein, Konflikte in Unternehmen anhand ihres anscheinenden Inhaltes bzw. Auslösers in Aufgaben- und Beziehungskonflikte zu trennen (Solga, 2014, S. 120). Doch auch wenn es bei auftretenden Konflikten vorrangig um Sachthemen zu gehen scheint, stehen hinter jenen häufig Emotionen und unerfüllte Bedürfnisse der Teammitglieder (Ballreich, 2017, S. 203).  Diese unerfüllten Bedürfnisse werden in der GFK als wesentliche Ursache für Konflikte angesehen (Rosenberg, 2016, S. 153–175). 

 

Glasl (2017) beschreibt die Eskalation von Konflikten in neun Stufen. Am Anfang streben beide Parteien in der Regel nach einer Win-Win-Situation, weil sie eine Lösung des Konflikts als für beide Seiten vorteilhaft anerkennen. Scheitern die Lösungsversuche jedoch, eskaliert der Konflikt weiter. Die Konfliktparteien entwickeln ein Feindbild der jeweils anderen Partei und versuchen, dieser zu schaden. Auf der Stufe der maximalen Eskalation wird für die Vernichtung des Gegners auch die Selbstzerstörung in Kauf genommen (Glasl, 2017, S. 86-89). 

 

Das Konfliktmanagement in Unternehmen und Organisationen kann zum einen im Rahmen von Konfliktprophylaxe auf die Vermeidung der Entstehung von Konflikten abzielen, zum anderen auf die Bewältigung oder Eindämmung bereits vorhandener Konflikte (Schreyögg, 2021, S. 489). 

2.1 Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Rosenberg

 

Die GFK wurde von Marshall Rosenberg entwickelt bzw. beschrieben (Rosenberg, 2016). Er selbst bezeichnet sie auch als „Sprache des Lebens“ (Rosenberg, 2016, S. 0) und „Sprache der Einfühlsamkeit (Rosenberg, 2016, S. 19). Die Gewaltfreie Kommunikation ist weit verbreitet und wird seit den 1980er Jahren unter anderem bei internationalen Konflikten, in der Paar- und Eheberatung, in der Kommunikation mit Straßengangs und in Schulen eingesetzt und gelehrt (Rosenberg & Seils, 2012, S. 120–130; S. 69–70; S. 32–33). 

 

Zum besseren Verständnis der GFK ist es hilfreich, ihre Entstehungsgeschichte genauer zu betrachten. Prägend für Marshall Rosenbergs Beschäftigung mit dem Thema Konfliktlösung waren seine eigenen Erfahrungen mit Gewalt in der Schule sowie mit Kämpfen zwischen Schwarzen und Weißen im Jahr 1943 in Detroit, bei denen über 40 Menschen starben. Insbesondere ging Rosenberg der Frage nach, warum einige Menschen ihre einfühlende Verbindung mit sich selbst und anderen verlieren und gewalttätig werden, während andere auch unter schwierigen Bedingungen empathiefähig und friedvoll bleiben (Rosenberg, 2016, S. 17). Den Begriff Gewaltfreiheit versteht Rosenberg im Sinne Mahatma Gandhis als „einfühlendes Wesen, das sich wieder entfaltet, wenn die Gewalt in unseren Herzen nachlässt“ (Rosenberg, 2016, S. 18). 

 

Wesentliche Elemente der GFK sind das intensive Zuhören, die Empathie, die Wertschätzung sowie der Wunsch von Herzen zu geben (Rosenberg, 2016, S. 19). Im Zusammenhang mit der GFK kann Empathie verstanden werden als Hineinversetzen in den Gegenüber, mit ihm zu fühlen, seine Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen, präsent zu sein, respektvoll aufzutreten und wirkliches Interesse daran zu haben, die Erfahrungen des Gegenübers zu verstehen. Die Empathie für sich selbst, die Selbstempathie, dient im Rahmen der GFK dazu, Wertschätzung und Achtsamkeit für die eigenen Bedürfnisse und das eigene Erleben zu fördern (Christ, 2015, S. 50–51). Als wichtige Voraussetzung für Empathie gilt Präsenz im Sinne von Im-Moment-sein (Rosenberg & Seils, 2012, S. 12–16). 

 

Für den zentralen Begriff der Empathie bzw. des Einfühlungsvermögens, die zentrale Bestandteile der GFK sind, lässt sich in der berücksichtigten Literatur von Rosenberg keine exaktere Definition bzw. keine Abgrenzung zu anderen Konstrukten wie Altruismus, moralischem oder prosozialem Handeln finden. 

 

Ein weiterer zentraler Aspekt der GFK das Bewusstsein darüber, „dass andere Menschen nicht für unsere Gefühle verantwortlich sind“ (Rosenberg & Seils, 2012, S. 13).  Damit regt Rosenberg an, Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen und sich den Einflussmöglichkeiten auf die Gefühle und die daraus resultierenden Handlungen zu nehmen (Rosenberg & Seils, 2012, S. 13–15). 

 

2.2 Methodik in der GFK 

Rosenberg (2016, S. 22) beschreibt zwei Hauptbestandteile der GFK. Der erste Bestandteil ist das ehrliche Ausdrücken eigener Belange. Der zweite Bestandteil ist das empathische Zuhören. Um die Anwendung der GFK zu erleichtern, erläutert Rosenberg vier Komponenten, die die Umsetzung der beiden beschriebenen Bestandteile unterstützen können: Beobachtung, Gefühle, Bedürfnisse und Bitte. Im ersten Schritt, der Beobachtung, soll der Anwender Interpretationen und Bewertungen von der gemachten Beobachtung trennen und diese ausdrücken. Im nächsten Schritt geht es darum, eigene Gefühle bzw. die Gefühle des Gegenübers wahrzunehmen und auszudrücken. Die dritte von Rosenberg beschriebene Komponente ist der Ausdruck der eigenen Bedürfnisse bzw. die Klärung und Benennung der Bedürfnisse des Gegenübers, die den im zweiten Schritt benannten Gefühlen zu Grunde liegen. Im vierten Schritt, der Bitte, soll der Anwender in positiv formulierter Handlungssprache eine konkrete und möglichst auf die Gegenwart bezogene Bitte an den Gegenüber formulieren (Rosenberg, 2016, S. 37–90). 

 

Diese vier genannten Komponenten möchte Rosenberg jedoch nicht als feststehende Formel verstanden wissen, sondern als flexibel einsetzbares Instrument (Rosenberg, 2016, S. 22; Rosenberg & Seils, 2012, S.12). 

 

Speziell zur Konfliktklärung beschreibt Rosenberg einen leicht veränderten, fünfschrittigen Prozess,  der vor allem darauf abzielt, dass beide Parteien die Bedürfnisse des Gegenübers wirklich verstanden haben und diese von Meinungen, Urteilen und Analysen unterscheiden können (Rosenberg, 2016, S. 156). 

 

Entscheidend für das Konfliktverständnis im Rahmen der GFK ist die Annahme, dass Bedürfnisse nicht miteinander kollidieren, sondern dies nur die Strategien tun, die zur Bedürfniserfüllung gewählt werden (Christ, 2015, S. 161). Deshalb ist das Ziel der Konfliktklärung im Rahmen der GFK nicht das Finden eines Kompromisses, sondern das Herausarbeiten einer Win-Win-Lösung, die die Bedürfnisse beider Parteien möglichst umfänglich erfüllt (Rosenberg, 2016, S. 174). 

2.3 Die Rolle der Empathie in der Konfliktklärung

Wie beschrieben stellt die Empathie für sich selbst und andere ein zentrales Element für die Konfliktbewältigung mithilfe der GFK dar.  Auch abseits der GFK spielt die Empathie bei der Konfliktlösung eine zentrale Rolle. So weist zum Beispiel Fuchs (2004, S. 394) auf die Schlüsselrolle der Empathie bei der Lösung von kriegerischen Auseinandersetzungen hin. Spillmann und Spillmann (1990, zitiert nach Sommer, 2004, S. 304) beschreiben in ihrem Stufenmodell der Konflikteskalation, dass Empathie einerseits wesentlich zur Konfliktlösung beiträgt und anderseits die Abnahme der Empathiefähigkeit oder -bereitschaft mit der  Konflikteskalation zusammenhängt. Deutsch (1976, S. 30–34) führt an, dass experimentell erzeugte Kooperation zur Zunahme von empathischen Verhaltensweisen und zur Abnahme von Konfliktverhalten führt. Zudem weisen gewaltfrei handelnde Personen ein ausgeprägtes Maß an Empathie auf (Keniston, 1990, S. 88). Auch Eisenberg und Miller (1987, S. 112–115) berichten in einer Übersichtsarbeit positive Korrelate zwischen Empathie und prosozialem Verhalten.

3. Empirische Arbeiten zur Gewaltfreien Kommunikation (GFK)

Trotz der Popularität und Verbreitung der gewaltfreien Kommunikation liefert eine Literaturrecherche in verschiedenen Datenbanken nur eine verhältnismäßig geringe Zahl an wissenschaftlichen Arbeiten, die die Wirkungen der GFK untersuchen. Darauf weist auch eine Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2019 hin, die den Einfluss von GFK-Trainings auf das Sozialverhalten zusammenfasst. Trotzdem berichten die Autoren dieser Arbeit, dass in 75 Prozent der berücksichtigten Studien positive Einflüsse von GFK-Trainings gefunden wurden. Die Trainings, die auf der Gewaltfreien Kommunikation basieren, aber je nach Zielgruppe individuell gestaltet wurden, konnten unter anderem die Empathie stärken, für die eigenen Bedürfnisse und die Bedürfnisse anderer sensibilisieren, das Ausdrucksverhalten verbessern und den Umgang mit Stress und Konflikten erleichtern (Visakavičiūtė & Bandzevičienė, 2019, S. 120). 

 

Eine weitere Übersichtsarbeit zu GFK-Interventionsprogrammen fasst zwölf Studien zusammen, die in den Jahren 2005 bis 2015 publiziert wurden und überwiegend Gruppenprogramme untersucht haben. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass eine erfolgreiche Veränderung der Kommunikationsmuster möglich ist und dafür 10 bis 11 Trainingseinheiten benötigt werden. Die Autoren verweisen ebenfalls auf die Notwendigkeit weiterer Untersuchungen (Yang & Kim, 2016, S. 37). 

 

Nash (2007) berichtet die Auswirkungen eines zweijährigen GFK-Programms auf das Konfliktverhalten der Angestellten einer stationären Betreuungseinrichtung für männliche, straffällige Kinder und Jugendliche. Das Training bestand aus einer vierstündigen Einführung, einem Handout und wöchentlich stattfindenden, 75-minütigen Treffen (Nash, 2007, S. 23). Analysiert wurden 101 Konfliktsituationen (Nash, 2007, S. 28). Die in der GFK geschulten Angestellten lösten Konflikte signifikant häufiger gewaltfrei und waren signifikant seltener in gewaltvolle Konflikte verwickelt. Hingegen konnten bei nicht trainierten Angestellten signifikant weniger gewaltfreie Konfliktlösungen und mehr gewaltvolle Konflikte beobachtet werden (Nash, 2007, S. 35). 


 Steckal (1994) untersucht den Effekt eines siebenstündigen Workshops mit Marshall Rosenberg. Die Teilnehmenden (n=21) zeigen in einem Prä-Post-Vergleich signifikant ausgeprägtere Empathie und Mitgefühl für sich selbst („Self-Compassion“), während die Kontrollgruppe (n=20) keine signifikanten Unterschiede im Prä-Post-Vergleich aufweist (Steckal, 1994, S. 3–4). 

 

Little (2002, S. 72) beschreibt die Wirkung eines eigens entwickelten, auf der GFK basierenden Trainings, das die Konfliktlösung und die Entwicklung der Empathie als Schwerpunkt hat und mit Teilnehmerinnen zwischen 16 und 18 Jahren aus schwierigen sozialen Verhältnissen durchgeführt wurde, die an einem alternativen Schulprogramm teilnahmen. Die Teilnehmerinnen am Programm (n=7) zeigen im Post-Test mehr Empathie für sich selbst und andere (Little, 2002, S. 99–100). 

 

Marlow et al. (2012) haben ein achtstündiges GFK-Training für Männer, die zu einer Bewährungsstrafe verurteilt wurden, konzipiert. Im Rahmen von Prä-Post-Messungen mit achtwöchigem Abstand konnte eine signifikante Verbesserung (p=.01) der Empathie der Teilnehmer die das Programm erfolgreich absolvierten (n=19), festgestellt werden (Marlow et al., 2012, S. 8). 

 

Nosek (2014) untersucht die Auswirkungen eines GFK-Trainings für Krankenpflegeschüler. Neben einer initialen Schulung fanden regelmäßige Treffen statt. Die Empathie der Experimentalgruppe (N=55) wurde zu Beginn sowie nach zwei Jahren mit dem Interpersonal Reactivity Index (IRI) erhoben. Die Zunahme der Empathie war signifikant (p=.037) (Nosek et al., 2014, S.1).  

 

Auch in qualitativer Hinsicht berichten Teilnehmende von GFK-Trainings vielfältige positive Effekte. Neben einer individuell erlebten Zunahme an Empathie zählen dazu eine bessere Verbindung mit anderen, eine bessere Konfliktlösungsfähigkeit und eine bessere Kommunikationsfähigkeit (Nosek et al., 2014, S. 7) 

 

 Museux et al. (2016, S. 7–9) beschreiben in einer Studie (N=9) über die interprofessionelle Zusammenarbeit von Teams aus dem medizinischen und sozialen Bereich, wie sich ein GFK-Training auf die Teilnehmenden auswirkt. Zu den berichteten positiven Auswirkungen zählen eine Zunahme der Empathie sowie ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse anderer.  

 

Bitschnau (2008, S. 169–195) zitiert ebenfalls Teilnehmende von verschiedenen GFK-Seminaren. Teilnehmende berichten, von der Methode berührt zu sein, sie als positive, heilsame und lebensbereichernde Haltung wahrzunehmen und eine Verbesserung ihrer beruflichen und privaten Beziehungen zu erleben. Teilnehmende geben aber auch das Feedback, die GFK sei kompliziert, schwer umzusetzen und erfordere langfristige Arbeit an sich selbst.   

 

4. Diskussion

 

Viele der oben beschriebenen Studien zeigen eine Zunahme der Empathie durch GFK-Trainings (Little, 2002; Marlow et al, 2012; Nosek, 2014; Steckal, 1994). Die wichtige Rolle der Empathie bei der Lösung von Konflikten wurde in Abschnitt 2.3 aufgezeigt.  Auch für die spezifische, positive Wirkung von GFK-Trainings auf die Vermeidung und Klärung von Konflikten liefern die erwähnten Arbeiten klare Hinweise (Nash, 2007; Visakavičiūtė & Bandzevičienė, 2019). Die Ausführungen von Deutsch (1976, S. 30–34) zeigen zudem die Wichtigkeit der Kooperation für die Konfliktlösung auf. Die von ihm in kooperativen Situationen beobachtete Verbindung mit den Gedanken, Ideen und Bedürfnissen der Gruppenmitglieder untereinander findet ihre Entsprechung in  Rosenbergs Ideen zu Verbindung und Empathie (Rosenberg & Seils, 2012, S. 12–16). Zudem sprechen die beschriebenen qualitativen Forschungsergebnisse und die weite Verbreitung der GFK für deren hohe Akzeptanz auf Seite der Anwender und die Wirksamkeit des Ansatzes. 

 

In Anknüpfung an die von Glasl (2017) beschriebenen Stufen der Konflikteskalation bietet die GFK die Möglichkeit, bereits bei der Entstehung eines Konfliktes eine Win-Win-Situation herbeizuführen, in der die Bedürfnisse beider Konfliktparteien berücksichtigt werden. Damit verbunden ist die Möglichkeit, Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen und die Konfliktkosten gering zu halten. 

 

Die GFK scheint gut als Methode zur Konfliktlösung und -vermeidung geeignet. Als zugrundeliegenden Wirkfaktor kann die Empathie angenommen werden. Für einen möglichst effizienten und effektiven Einsatz der Methode in Unternehmen und Organisationen ist es jedoch notwendig, die Vor- und Nachteile der GFK zu betrachten. 

4.1 Vor- und Nachteile der Gewaltfreien Kommunikation (GFK)

 

Ein Vorteil der GFK ist die einfache Erlernbarkeit der vier Schritte bzw. der fünf Konfliktklärungsschritte. Sie sollten jedoch nicht im Sinne einer starren Methodik verstanden werden. Rosenberg selbst spricht von Komponenten, die er als nützlich erachtet und sieht die Herausforderung bei der Gewaltfreie Kommunikation nicht im Verständnis der Grundidee, sondern in deren Umsetzung (Rosenberg & Seils, 2012, S.12–17). Dies offenbart einen wesentlichen Nachteil der GFK und die größte Schwierigkeit bei der Anwendung, die sich auch in einigen Teilnehmerstimmen von GFK-Trainings wiederfindet, die die Umsetzung als schwierig und langwierig betrachten (Bitschnau, 2008, S.169–195). Wie eingangs dargestellt, spielen die Selbstreflexion, die Werte und die Einstellungen des Anwenders für die gelungene Umsetzung der GFK eine zentrale Rolle. Die GFK ist vor allem als kommunikative Grundhaltung zu verstehen, die mit Empathie für sich selbst und andere, einer wohlwollenden Haltung für den Gegenüber und einer ausgeprägten Achtsamkeit für die eigenen Gefühle und Bedürfnisse und die des Gegenübers verbunden ist. Der Erfolg der GFK bei der innerbetrieblichen Konfliktlösung dürfte also maßgeblich von der Motivation, der Persönlichkeit und den Werten der anwendenden Personen abhängen. Auf Seiten des Anwenders muss die Bereitschaft gegeben sein, das eigene Kommunikationsverhalten und, damit verbunden, die eigene Persönlichkeit kontinuierlich und selbstständig zu reflektieren und weiterzuentwickeln – nicht nur im Rahmen eines oder mehrerer Seminare oder Workshops, sondern vor allem im Alltag. 

 

Ein weiterer Vorteil der GFK in Bezug auf das Konfliktmanagement in Unternehmen und Organisationen ist ihre Vielseitigkeit. Sie kann durch entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung als Teil der Unternehmenskultur implementiert werden und somit zur Konfliktprophylaxe und zur selbstständigen Konfliktbewältigung in Teams beitragen. Alternativ kann die GFK vorrangig an Führungskräfte vermittelt werden, die sie als Methode zum Konfliktmanagement im Rahmen einer Mediation einsetzen können. Bei besonders ausgeprägten Konflikten ist auch die Beauftragung externer Mediatoren, die mit der GFK arbeiten, denkbar. 

 

Im Hinblick auf die Unternehmenskultur offenbart sich jedoch auch eine Schwierigkeit der GFK. Mitarbeitende, die ihre Bedürfnisse und Gefühle zunehmend besser kennenlernen, stoßen möglicherweise auf eine Unvereinbarkeit ihrer Bedürfnisse mit den Vorgaben der Führungskräfte bzw. der Unternehmensziele. Die GFK kann also individuelle Entwicklungsprozesse anstoßen, die zu weiteren Konflikten, zu Unzufriedenheit oder zur Kündigung führen kann. 

 

Unternehmen und Organisationen, die die GFK zur Konfliktlösung einsetzen möchten, sollten im Vorfeld sorgfältig entscheiden, mit welchem Ziel und in welchem Rahmen die GFK eingesetzt werden soll und ob und wie sie sich mit Organisationszielen und der Organisationskultur vereinbaren lässt. 

 

Wesentlich für den Erfolg der Einführung der GFK in Unternehmen und Organisationen dürfte es sein, bei Führungskräften und Mitarbeitenden die Motivation und die Begeisterung für den Ansatz zu wecken, damit die GFK nicht als Methode, sondern als Haltung und Lebenseinstellung verstanden wird. Aufgrund der Wichtigkeit der langfristigen Reflexion und Entwicklung bei der GFK-Anwendung sind regelmäßige Gesprächsrunden empfehlenswert, die in Anschluss an eine initiale Schulung stattfinden. 

 

4.2 Limitierung der Schlussfolgerungen

 

Bei der Literaturrecherche für die vorliegende Arbeit konnten keine Studien gefunden werden, die sich explizit mit der GFK als Methode zur innerbetrieblichen Konfliktbewältigung in Unternehmen oder Organisationen beschäftigen. Außerdem handelt es sich bei vielen der aufgegriffenen Arbeiten um Diplom- oder Master-Arbeiten. Die Auseinandersetzung mit der Literatur zur Gewaltfreien Kommunikation verdeutlicht, dass Rosenberg seine Methode aus seinen praktischen Erfahrungen heraus und für die Anwendung in der Praxis entwickelt hat. Entsprechend gibt es in der hier berücksichtigten Literatur zur GFK kaum theoretische Fundierung der Methode und für Schlüsselbegriffe wie Empathie und Gewaltfreiheit kaum Definitionen, die um wissenschaftliche Exaktheit bemüht sind. Dies macht es schwierig, die in Abschnitt 3 beschriebenen empirischen Arbeiten stringent mit den theoretischen Grundlagen der GFK zu verknüpfen und auf die innerbetriebliche Konfliktlösung in Unternehmen und Organisationen zu beziehen. Auch die geringe Zahl der Forschungsarbeiten zur GFK, die teils kleinen Stichproben ( Nash, 2007;  Little, 2002) und die teilweise fehlenden Kontrollgruppen (Marlow, 2012; Nosek, 2014) mindern die Qualität der Arbeiten und erschweren es, klare Aussagen zu den Erfolgsfaktoren und Wirkmechanismen des Ansatzes zu treffen.  Zudem erfassen die erwähnten Arbeiten die Wirkung der GFK auf einem breiten Spektrum, das meist primär Persönlichkeitsmerkmale und subjektive Parameter umfasst und nicht klar Konflikte bzw. Konfliktarten aufzeigt, die mithilfe der GFK gelöst wurden. Zudem wurden die meisten der erwähnten Untersuchungen im Kontext von Schule oder sozialen Berufen durchgeführt und sind somit nicht als repräsentativ für andere Branchen anzusehen. 

4.3 Zusammenfassung und Ausblick

 

Die GFK findet seit Jahrzehnten international als Methode zur Konfliktlösung Anwendung. Trotz der geringen Anzahl an empirischen Arbeiten kann die Wirkung der GFK als belegt angesehen werden. Ihr wesentlicher Wirkmechanismus scheint die Förderung der Empathie für sich selbst und andere zu sein, die wiederum das Bewusstsein über eigene Gefühle und Bedürfnisse stärkt. Die GFK sucht bei der Konfliktlösung nicht nach Kompromissen, sondern nach Win-Win-Situationen, was ihre Anwendung bei innerbetrieblichen Konflikten attraktiv macht. Die Grundsätze der GFK lassen sich schnell erlernen. Jedoch braucht es für eine langfristige Implementierung eine hohe Eigenverantwortung und Motivation der Anwender sowie ein Bewusstsein darüber, dass es sich nicht um eine Methode, sondern primär um eine Lebenseinstellung handelt. Zukünftige Forschung sollte deshalb auch der Frage nach der Akzeptanz von Seminaren und Schulungen zur GFK sowie zu ihrer Anwendung im Unternehmensalltag nachgehen. 

 

Inwieweit die GFK mit der Unternehmenskultur vereinbar ist, sollte jedes Unternehmen sorgfältig prüfen, da ein zunehmendes Bewusstsein der Mitarbeitenden für ihre Bedürfnisse und die Bedürfnisse der Führungskräfte und der Geschäftsführung umfassende Veränderungsprozesse anstoßen könnten. 

 

Die zukünftige empirische Forschung sollte sich darauf konzentrieren, die Wirkfaktoren bzw. die Rolle der Empathie bei der GFK weiter zu untersuchen. Außerdem sollte sie prüfen, ob die GFK bestimmte Konflikte besser als andere lösen kann und was die konkreten Herausforderungen sowie Vor- und Nachteile bei ihrem Einsatz in Unternehmen und Organisationen sind. Zudem bedarf es weiterer Studien, die die Wirksamkeit der GFK untersuchen. 

5. Literaturverzeichnis (Gewaltfreie Kommunikation GFK)

 


  • Audi, M., Bauernfeind, B., Feichtner, E., Kerntke, W., Seidel, U., Renger, D., Wagner, Gerrit & Wahler, M. (2009). Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. https://christianehuismans.de/wp-content/uploads/2017/10/KPMG-Konfliktkostenstudie.pdf 


  • Ballreich, R. (2017). Gruppendynamik und Teamkonflikte. In T. Trenczek, D. Berning, C. Lenz, H.-D. Will & N. M. Alexander (Hrsg.), NOMOSPRAXIS. Mediation und Konfliktmanagement: Handbuch (2. Aufl.). Nomos.


  • Bitschnau, K. I. (2008). Die Sprache der Giraffen: Zur Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen; wie die GFK Ihr Leben verändern kann. Reihe Kommunikation, gewaltfreie Kommunikation. Junfermann. 


  • Christ, C. (2015). Mediation – Konflikte klären im Zeichen von Selbstbestimmung und Beziehungspflege. In S. Geiger (Hrsg.), Empathie als Schlüssel: Gewaltfreie Kommunikation in psychologischen Berufen; Anwendung in Psychotherapie, Beratung und im sozialen Bereich (1. Aufl.). Beltz.


  • Deutsch, M. (Hrsg.). (1976). Konfliktregelung: Konstruktive und destruktive Prozesse (1. Aufl.). Reinhardt. 


  • Eisenberg, N. & Miller, P. A. (1987). The relation of empathy to prosocial and related behaviors. Psychological Bulletin, 101(1), 91–119. 


  • Fuchs, A. (2004). Kultur und Krieg. In G. Sommer (Hrsg.), Krieg und Frieden: Handbuch der Konflikt- und Friedenspsychologie (1. Aufl.). Beltz.


  • Glasl, F. (2017). Eskalationsdynamik sozialer Konflikte. In T. Trenczek, D. Berning, C. Lenz, H.-D. Will & N. M. Alexander (Hrsg.), NOMOSPRAXIS. Mediation und Konfliktmanagement: Handbuch (2. Aufl.). Nomos.


  • Gläßer, U., Hammes, M. & Kirchhoff, K. (2016). Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft – Entwicklungen eines Jahrzehnts. Frankfurt am Main. https://store.pwc.de/de/publications/konfliktmanagement-in-der-deutschen-wirtschaft-entwicklungen-eines-jahrzehnts 


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  • Rosenberg, M. B. & Seils, G. (2012). Konflikte lösen durch gewaltfreie Kommunikation: Ein Gespräch mit Gabriele Seils (15. Aufl.). Herder-Spektrum: Bd. 5447. Herder. 


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  • Sommer, G. (2004). Feindbilder. In G. Sommer (Hrsg.), Krieg und Frieden: Handbuch der Konflikt- und Friedenspsychologie (1. Aufl.). Beltz.


  • Steckal, D. S. (1994). Compassionate Communication Training and Levels of Participant Empathy and Self-Compassion [Unveröffentlichte Dissertation]. United States International University, San Diego, USA. https://www.proquest.com/openview/c696281b7bb2e94dff7245030561a194/1?pq-origsite=gscholar&cbl=18750&diss=y 


  • Visakavičiūtė, E. & Bandzevičienė, R. (2019). Impact of the Nonviolent Communication Intervention Program on the Social Behavior of the Participants: Overview of the Systemic Research Analysis. Socialinis Darbas (Social Work)(17(1), S. 102-121. 


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